Європейська система менеджменту

Автор | 06.10.2017

Практика сучасного управління в країнах Єв­ропи значною мірою формувалася під впливом американ­ського менеджменту. Однак сучасний європейсь­кий менеджмент має певні особливості, зумовлені реалія­ми нинішньої економічної ситуації в цих країнах. До них належать:

— перехід від диктату продавця до диктату споживача;

— усунення міждержавних перепон для руху товарів і грошей;

— проникнення на ринки європейських країн товарів компаній США і Японії.

За цих умов успішна виробнича діяльність можлива тільки за ефективного менеджменту. Суто технічні про­блеми поступаються проблемам комерціоналізації товарів, освоєння фінансових потоків, ефективного використання людських ресурсів. Це спричинило трансформацію вироб­ничих фірм у соціально-економічні осередки, які праг­нуть найефективніше використовувати власні ресурси, вра­ховуючи інтереси власника, персоналу, клієнтів.

Хоч принципи управління були запозичені з американського менеджменту, органі­заційна побудова європейських компаній дещо інакша, суттєві відмінності спостерігаються й у стилі організацій­ної поведінки. У ФРН, наприклад, особливу роль відігра­ють колегіальна управлінська відповідальність і система оплати праці. Керівник відділу підзвітний не генерально­му керівнику, як у фірмах США, а комітету керівників, у складі якого від 3 до 15 осіб. Ця система діє ефективно, оскільки до комітету належать різні функціональні керів­ники, які не допускають перекосів на користь певних функцій. Якщо американські фірми, орієнтуючись на ін­дивідуальність і відповідальність, пов’язують оплату пра­ці керівництва підрозділу з результатами його роботи, то в німецьких та французьких фірмах такої залежності нема. Це зумовлено побоюванням щодо її негативного впливу на психологічний клімат в організації.

Мультидивізіональним структурам європейсь­ких фірм, на відміну від американських, властивий ви­щий ступінь самостійності відділень. З переходом на децен­тралізовану форму управління вони координують діяль­ність дочірніх компаній, мають оперативно-господарську, фінансову та юридичну самостійність. Дочірні компанії є не тільки центрами прибутку, а й центрами відповідаль­ності, оскільки самостійно розробляють стратегічні напря­ми виробничої діяльності в межах закріпленої за ними товарної номенклатури, проводять наукові дослідження і розроблення, виявляють можливих споживачів продук­ції, здійснюють її виробництво і збут, забезпечують необ­хідні капітальні вкладення у модернізацію виробництва, організовують матеріально-технічне постачання своїх під­приємств. Як центри прибутку, вони несуть повну відпо­відальність за норму прибутку, ведуть самостійні балан­си, мають окремі рахунки прибутків і збитків, які скла­дають за єдиною формою і включають до зведеного балансу фірми.

Основою сучасної кон­цепції європейського менеджменту є ро­бота з людьми. Втілення в життя принципу добрих люд­ських взаємин вимагає розподілу обов’язків, визначення змісту конкретних робіт, окреслення функцій, сфер від­повідальності і т. д. Організаційні структури вибудову­ють з розрахунком на мінімізацію кількості рівнів ієрар­хії, забезпечення особистих контактів і вільного, двосто­роннього обміну думками між представниками різних щаблів службової ієрархії; максимальну горизонтальну ін­теграцію і взаємне збагачення змісту всіх однорівневих функцій, обов’язків і робіт та ефективне керівництво всі­єю організацією, координацію всіх її функцій і напрямів діяльності.

Орієнтована на людський ресурс також і матрична структура, її створюють із фахівців функ­ціональних управлінських підрозділів організації для на­лагодження випуску певного продукту або розроблення й реалізації певного проекту. Ці фахівці одночасно підпо­рядковуються своєму функціональному керівнику і керів­нику продукту (проекту). Після виконання завдання від­повідну матричну структуру ліквідовують. Для європей­ського менеджменту типовою є концентрація зусиль на роботі з персоналом фірми. Нині вартість підприємства все частіше визначається за допомогою правила «5М»: «Меп» (люди), «Мопеу» (гроші), «Маспіпез» (обладнан­ня), «Маїегіаіз» (сировина), «Магісеі;» (ринок).

В американських фірмах із персоналом працюють спе­ціалізовані кадрові служби. Лінійні менеджери зобов’яза­ні чітко дотримуватися їх рекомендацій. У європейському менеджменті відповідальність за людську складову вироб­ництва і управління розподіляють між кадровими служба­ми та лінійними і функціональними менеджерами всіх рі­внів. Це зумовлює відносини патерналізму (лат. раіег — батько), за яких менеджер не тільки організовує спільну працю підлеглих, а й виступає вищим авторитетом у ви­рішенні особистих проблем працівника.

У зв’язку зі зростанням значення людського фактора підвищилася роль кадрової служби в загальному організ­мі європейських підприємств, на яку покладається вирі­шення таких завдань:

— управління людьми (набір, прийом, перепідготов­ка, звільнення і т. п.);

— управління умовами праці (оплата праці, дисциплі­на, інформація, захист, гігієна і безпека);

— соціальне управління (стосунки всередині і поза ме­жами колективу);

— документаційне кадрове обслуговування потреб пра­цівника і адміністрації;

— управління службами забезпечення (охорона, транс­порт, санітарно-медична і ремонтна служби, служба соці­ального житла і т. п.);

— управління програмами (оплати праці, службового просування, підвищення кваліфікації і т. п.).

Посилення ролі кадрових служб у європейському ме­неджменті засвідчує високий службовий статус керуючих людськими ресурсами. На багатьох підприємствах Німеч­чини, Іспанії, Франції, Великобританії та Італії вони вхо­дять до комітетів управління.

Між європейським і американським менеджментом іс­нують певні відмінності в методах і способах організації використання людських ресурсів виробництва й управ­ління. Суттєвою особливістю західноєвропейського мене­джменту є колективна робота команди на чолі з лідером (менеджером). Якщо в американському менеджменті зав­дання лідера полягають у генерації ідей та організації про­цесу їх реалізації, то в європейському — в умінні активізу­вати творчу активність співробітників. Під час одного із соціологічних опитувань у Франції серед професійно-ділових якостей менеджера найголовнішою було визнано «дар Бо­жий», тобто наявність вроджених здібностей до керівницт­ва і «неординарність», яку можна трактувати як здатність бачити проблеми і вирішувати їх нестандартним шляхом.

Американський менеджмент в основному концентру­ється на проблемах управління виробництвом — створен­ні та забезпеченні ефективного функціонування операцій­них систем. Йому властива значна відстань між вищим ешелоном керівництва, яке визначає концептуальні осно­ви діяльності корпорації, і менеджерами середнього та ни­зового рівнів, які втілюють ці ідеї в життя. Це зумовлено передусім крупномасштабністю американських фірм. Єв­ропейський менеджмент функції менеджера розглядає ширше, охоплюючи, поряд з управлінням операційною системою підприємства, організацію обліку, фінансів, мар­кетингу, матеріально-технічного забезпечення тощо. Масш­таби європейських фірм значно менші порівняно з амери­канськими, внаслідок чого діяльність пересічного євро­пейського менеджера є універсальнішою.

Оригінальна модель менеджменту, що ґрунтується на активізації людського фактора, яка одержала назву «уп­равління за результатами», сформувалася у Фінляндії. Сутністю її є реалізація системи кінцевих цілей діяльності організації, їх визначає вище керівництво спільно з вико­навською ланкою менеджерів та робітниками. Після цьо­го аналізують способи їх досягнення, а шляхи і методи в межах цих способів виконавці обирають самостійно. Тому фінська модель менеджменту є унікальною в кожній конкретній організації в залежності від обраних методів. Для правильного вибору очікува­них результатів здійснюють їх кількісне та якісне оціню­вання. Після цього розробляють прогноз на 10—15 років і відповідно до наявних можливостей визначають цілі на З—5 років. Результатом є вибір стратегії, тобто метолів підвищення конкурентоспроможності й основних шляхів до­сягнення цілей. Щорічно на основі ситуаційного аналізу складають план, у якому визначають ключові результати і цілі, а також способи їх оцінювання. На основі визначе­них цілей затверджують тимчасовий бюджет, в якому фік­сують потребу в машинах і обладнанні, трудових ресур­сах і інвестиціях. Розробляють також графіки роботи структурних підрозділів і окремих виконавців. У процесі виконання програми здійснюють проміжний контроль ре­зультатів, а також передбачених планом заходів і графі­ків робіт. Ступінь досягнення кожного ключового резуль­тату оцінюють двічі на рік як у робочих виробничих гру­пах, так і на рівні вищого керівництва фірми. Нерідко для цього залучають зовнішніх консультантів. Цю систе­му управління широко застосовують і в інших європейсь­ких країнах.

В багатьох європейських організаціях питаннями запровадження менеджменту системи якості займається спеціалізована служба. В даній службі число працівників визначається виходячи із загального числа працюючих – приблизно 1 людина на 140 робітників. В компетенцію цієї служби можуть також входити бухгалтерські питання відносно оплати праці. Основний принцип, за яким призначаються керівники полягає в наборі таких людей, які були б здатні проявляти повну відповідальність і самостійність в рамках наявного досвіду і знань.

В європейську систему менеджменту якості входять особливості оплати діяльності. Витрати на працю можна розділити безпосередньо на заробітну плату, спеціальних допомог і витрат на підвищення кваліфікації. Причому в трудовому договорі часто є пункт, який забороняє розголошення відомостей про розмір зарплатні іншим співробітникам організації. Також широко практикується атестація і оцінка діяльності працівників яка здійснюється суворо конфіденційно. При цьому обов’язковою є згода самого працівника з отриманою оцінкою, а інакше він може звернутися до керівництва. Рядові співробітники компанії можуть брати участь в управлінні і виражається це в діяльності спостережувальних і виробничих рад, але не варто асоціювати їх із профспілками, оскільки в таких радах беруть участь робітники тільки однієї фірми.

Європейська система менеджменту передбачає мотивацію співробітників на матеріальну зацікавленість та соціальну захищеність. Але, як показують дослідження останніх років, саме висока соціальна захищеність в багатьох європейських країнах стає причиною того, що трудова активність працездатного населення постійно знижується. Спостерігається так зване “социальное иждивенчество”, що перешкоджає ефективному використанню трудового потенціалу і гальмує підприємництво.

Отже, європейський менеджмент розвивається у руслі загальних тенденцій, характерних для менеджмен­ту як загальносвітового явища: створення мультидивізіональних структур управління, підвищення ролі людсько­го фактора в управлінні та виробництві, реалізація відно­син лідерства в колективі, застосування «м’яких» способів впливу на людей.

Залишити відповідь

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *

CAPTCHA ImageChange Image