Мотивация и текучесть кадров

Автор: | 11.07.2019

Удовлетворенность трудом — это характеристика эмоционального отношения человека к выполняемой им производственной деятельности. Практически любой руководитель хотел бы видеть среди своих подчиненных людей, удовлетворенных выполняемой работой.

Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Многими исследователями показано, что высокая удовлетворенность работников своим трудом оказывает положительное влияние на работу персонала, так как высокая удовлетворенность работников в организации улучшает их отношение к работе и к организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат — производительность работников повышается.

Исследования показывают, что неудовлетворенность связана с увеличением числа прогулов и текучестью кадров. Что касается влияния удовлетворенности на продуктивность деятельности, то в целом можно сказать, что влияние есть, но оно довольно слабое. Этот эффект можно объяснить следующим образом.

Во многих случаях деятельность работников настолько структурирована, их активность настолько подчинена заданному ритму, люди находятся в настолько жестких рамках, что все это оставляет очень мало возможностей для индивидуальных вариаций. Вместе с тем можно предположить, что неудовлетворенность работой сказывается на продуктивности не непосредственным образом, а действует сначала на приверженность человека интересам организации, отношения с коллегами и руководителями, а уже потом, опосредованно, и на продуктивность. Как бы то ни было, люди и организация, безусловно, страдают от неудовлетворенности некоторых сотрудников работой, и в итоге это сказывается на всех показателях эффективности их деятельности.

Результаты исследований показывают, что удовлетворенность трудом во многом зависит не только от работы, но и от характеристик самого работника. Известно, что квалифицированные работники, менеджеры («белые воротнички») — в целом более удовлетворены своей работой чем работники физического труда («синие воротнички»). По всей видимости, дело в том, что работа белых воротничков относительно более содержательна, разнообразна, допускает большую степень независимости по сравнению с работой низко квалифицированных работников.

Удовлетворенность работой и факторы, влияющие на нее

Удовлетворенность работой, как выяснилось, зависит от возраста индивида: пики удовлетворенности приходятся на 30 и 50 лет, а относительный спад на 40. Это объясняют следующими обстоятельствами. В тридцатилетнем возрасте люди в основном проходят период первоначальной профессионализации, в значительной степени адаптируются к работе, достигают первых значительных успехов, ощущают себя только в начале большого и многообещающего пути. С этим, видимо, связано относительное повышение удовлетворенности работой в 30 лет. К сорока годам развеиваются многие иллюзии, накапливается усталость, возникает некоторое разочарование. А к 50 годам многие смиряются с реальностью, начинают смотреть на жизнь трезво и рассудительно, понимая, что негативные моменты есть везде, не только в работе, и что все не так уж плохо.

Другим фактором удовлетворенности работой является стаж, или опыт работы: чем дольше человек занимается какой-либо деятельностью, тем в среднем в большей степени он ей удовлетворен. Видимо, это связано сразу с несколькими причинами:

  • во-первых, чем у человека больше опыта работы, тем выше его квалификация, а значит, тем больше вероятность того, что он будет занимать лидирующие позиции среди профессионалов своего профиля, и тем выше уровень его самоуважения и признания со стороны окружающих;
  • во-вторых, стаж работы непосредственно влияет на включенность индивида в некоторую профессиональную общность, а, следовательно, тем больше удовлетворяется его потребность в принадлежности;
  • в-третьих, можно предположить, что чем больше стаж работы в некоторой области и некоторой организации, тем больше вероятность того, что индивид сделал выбор профессии и организации, который соответствует его личностному типу, т.е. типу профессиональных предпочтений. Следовательно, среди работников с большим стажем относительно высок процент людей, которым их профессиональная деятельность обеспечивает возможность самоактуализации, реализации их личностного потенциала, что и вызывает, в свою очередь, относительно высокую степень удовлетворенности работой;
  • в-четвертых, весьма возможно, что такое увеличение удовлетворенности можно объяснить и известным в социальной психологии эффектом оправдания усилий, эмпирически зафиксированного в рамках исследований когнитивного диссонанса. Суть эффекта состоит в том, что чем больше человек вложил усилий в какую-либо деятельно, тем более привлекательной она ему кажется.

Текучесть рабочей силы

«Текучесть рабочей силы — это движение работников в/из штата компании. Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник».

Одними из основных причин текучести кадров являются плохая мотивация работников, основные причины: недовольство сотрудников материальным поощрением (заработной платой); отсутствие служебного роста, повышения квалификации; большая интенсивность труда, неравномерность распределения трудовой нагрузки между работниками и по количеству времени, неблагоприятными условиями труда.

В связи с текучестью кадров, появляются проблемы связанные с перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников; снижением производительности труда у работников, стоящих перед увольнением, с невысоким уровнем производительности труда вновь принятых работников; затратами на организацию подбора новых работников; потерями от брака в работе вновь принятых работников.

Таким образом текучесть кадров наносит компании немалый ущерб [9]. Сегодня, по оценкам отечественных и зарубежных специалистов, затраты на замену рабочего составляют 7-12% его годовой заработной платы, специалиста — 18-30%, управленца — 70-100%.

Для анализа изменения численности и состава персонала используются различные показатели такие как: показатель среднесписочной численности работников, коэффициенты приема, выбытия, стабильности и текучести кадров.

Рекомендации для устранения проблемы текучести кадров. Существует перечень стимулирующих средств, внедрение которых положительно влияет на трудовую мотивацию персонала. К ним относятся: адекватное вознаграждение за работу с затраченным усилием, перечень медицинского обслуживания, карьерный рост сотрудников, четкие права и обязанности сотрудников, система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, жесткие внешние команды и внутренняя культура, строгий распорядок дня и денежные вознаграждения за сверхурочные часы.

Можно сделать вывод, что в любой организации необходима разработка и внедрение системы мотивации труда персонала, для того что бы предприятие работало эффективнее и отдача от сотрудников была выше, а не несло убытки, связанные с оттоком неудовлетворенных специалистов. В противном случае произойдет спад эффективности и производительности предприятия.

Различные методы управления персоналом и его мотивацией должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей. Это совершенно необходимо для предприятия, работающего в условиях рыночной экономики.

Поэтому при разработке методов управления мотивацией персонала следует уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления, имеющей важное практическое значение.

Экономическая эффективность — это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата. Поэтому, говоря о проблеме эффективности управления персоналом, необходимо выяснить, что представляют собой затраты и что понимается под экономическим эффектом.

Каждому предприятию для осуществления производственной деятельности необходимы трудовые ресурсы.

Стоимость труда включает в себя оплату выполненной работы, премии и другие денежные вознаграждения, стоимость выплат в натуральной форме, расходы предприятий на социальное обеспечение, профессиональное обучение, культурно-бытовые условия и другие расходы (рабочая одежда, транспорт), включая налоги, начисляемые на фонд оплаты труда (НДФЛ, Страховые взносы). Стоимость труда будет возрастать за счет привлечения новых работников, имеющих более высокую квалификацию, дополнительных затрат на переподготовку кадров, организацию отдыха и т.д.

Ресурсный подход к работнику нашел свое отражение в концепции человеческого капитала. В соответствии с ней инвестиции в человеческий капитал — это любые мероприятия, повышающие квалификацию и способности работников или производительность их труда. Эти затраты, так же как и затраты на оборудование, можно рассматривать как инвестиции, поскольку издержки на них будут многократно компенсированы возросшим потоком доходов в будущем.

Теория человеческого капитала получила широкое распространение в развитых зарубежных странах, таких, как США, Великобритания и другие.

Применение ресурсного подхода на уровне предприятия сталкивается с рядом методических трудностей, связанных, прежде всего с характеристикой рабочей силы. Потребление ресурсов в процессе производства представляет собой также текущие затраты. Поскольку потребление рабочей силы — это труд, выраженный в затратах времени (человеко-часы, человеко-дни), а затраты живого труда имеют денежное выражение в форме заработной платы, то их объединяют с материальными затратами и получают общую сумму затрат на производство и реализацию продукции (себестоимость).

Таким образом, затраты на рабочую силу предстают не частью авансированных затрат (ресурса), четко выраженных в количественном измерении, а как фактические затраты предприятия на заработную плату (с соответствующим начислением налогов) в текущем периоде.

Конкурентоспособность предприятия во многом зависит от занятого на нем персонала. Хорошо подготовленный и обученный персонал с высоким уровнем мотивации на высококачественную работу представляет собой такое же большое богатство, как и новейшее оборудование или передовые технологии.

На сегодняшний день руководители отечественных предприятий вкладывают в развитие трудового потенциала меньше средств, чем в развитых зарубежных странах. Так, например, в США предприниматели совокупно расходуют на подготовку персонала более 238 млрд долл. в год, а общие затраты на общественное образование составляют 310 млрд долл. в год.

На каждый доллар, вложенный в развитие производства в США, приходится 85 центов, вложенных в развитие рабочей силы. В России на каждый рубль, вложенный в развитие средств производства, приходится 15 копеек, направленных на развитие рабочей силы.

Управление персоналом на предприятии, работающем в рыночных условиях, а следовательно, и управление материальной основой мотивации труда — стимулированием работников определяет необходимость конкретизации затрат на рабочую силу, учета и анализа всех издержек, связанных с ее функционированием.

Кроме затрат на рабочую силу, при оценке экономической эффективности используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия в целом и отдельного работника как следствие принятых управленческих решений служит для получения дополнительного результата от производственной деятельности.

Этот результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Эффект от управления может найти свое выражение в следующем виде:

  • увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда и повышения ее качества;
  • удовлетворенности трудом (мотивационный эффект), если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях;
  • эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;
  • относительной экономии средств за счет сокращения сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

Источником эффекта в любом случае является экономия средств на достижение поставленных целей, однако главная задача проводимой политики — достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечивало бы определенный экономический и социальный эффект, а не максимальную экономию затрат на рабочую силу, так как известно, что дешевая рабочая сила не всегда самая лучшая, особенно для выпуска высококачественной продукции.

Следовательно, минимизация затрат как критерий эффективности должна рассматриваться применительно к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала.

Экономическая эффективность организации определяется количеством и качеством труда, которое работники организации согласятся предоставить или затратить, что возможно при наличии социальных благ, а значит, определенного уровня социальной эффективности. Добиться социальной эффективности можно тогда, когда организация находится в устойчивом экономическом положении и получает прибыль, позволяющую решать социальные задачи, удовлетворять интересы и ожидания работников.

Таким образом, управление мотивацией персонала является одной из составляющих эффективности управления персоналом, под которым понимается отношение степени достижения целей организации и целей сотрудников с затратами на персонал.

Критерии эффективности мотивации персонала

Критерий – это оценочный признак,  с помощью которого измеряются качественные и количественные параметры  персонала  организации.  Кроме  того,  критерий – это те  поведенческие проявления  и рабочие  результаты,  которые прогнозируются в процедурах оценки поведения персонала.

Критерии – это такие образцы поведения, через сравнение с которыми оценивают работников и на которых основываются  различные административные решения,  принимаемые организациями в отношении работников (продвижение по службе, оплата труда, обучение и  т.  д.).

Критерии – это  факторы, определяющие эффективное исполнение работы.

Критерии эффективности мотивации персонала при всем их многообразии можно условно  разделить на  несколько групп: 

  • результативность труда;
  • условия достижения результативности труда;
  • профессиональное поведение;
  • личностные качества.

В оценке  результативности  труда  следует  различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели  достаточно  легко  измеримы и  охватываются, как  правило, информационной  системой организации. Показатели данного  вида могут  формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но  они должны поддаваться достаточно  объективной  количественной  оценке,  например  со  стороны руководителя.

Наиболее соответствуют «жестким» показателям  производственная  система  организации, а также  подразделения  системы управления,  имеющие ярко  выраженные взаимосвязи с внешним  окружением: маркетинг,  материально-техническое снабжение,  торговые  агенты, ремонтные  службы.

«Мягкие»  показатели  оценки  определяются зависимостью от  субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения  конкретного  результата.

При  всей  важности  и приоритетности  показателей результативности труда  следует всегда помнить  о  следующих правилах:

  • не  отдавать  явного  предпочтения  какому-то  одному показателю  и  в  целом данной группе  показателей, так как это ведет к игнорированию сотрудниками других, зачастую  не  менее  важных  аспектов  деятельности;
  • определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все  существенные стороны  результативности труда,  но с другой – не  перегружали  оценку.

Под условиями достижения результатов труда понимаются главным образом способности или  желание к  выполнению общих функций  управления как по отношению  к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности,  организация и  регулирование процесса, учет и контроль хода  работы и др.

Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п. При этом важно, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов.

Еще одна группа  показателей  оценки – личностные качества. При всей кажущейся  простоте  эта  группа показателей связана с большими проблемами  при их  отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств,  значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда.  Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности. Эти особенности применения личностных свойств в  качестве показателей оценки  персонала  требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании  с  другими группами  показателей.

Критерии оценки персонала – это признаки, характеризующие  степень проявления тех или иных деловых и личностных качеств человека, результативность его труда,  мотивационную среду  и  трудовое поведение. В  зависимости от мотивационной оценки персонала используются различные шкалы измерения показателей оценки. Они могут быть количественны ми, отражающими степень проявления признака в  баллах, и  качественными, с использованием конкретных описаний,  примеров и ситуаций  проявления оцениваемого  признака.

Виды оценки системы мотивации работников современной организации следует различать по многим критериям, которые используются  в  производственной  практике.

По критериям систематичности выделяют:

  • системную  оценку, осуществляемую  с учетом  всех важнейших признаков оценки (например, процесса критериев оценки,  способа  измерения  оценки);
  • бессистемную  оценку, при  которой оценивающему лицу предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса оценки, критериев  оценки.

По критериям  регулярности  различают:

  • регулярные оценки,  которые используются чаще всего непрерывно, например для определения размера вознаграждения. Обычно такие непрерывные персональные оценки проводятся с периодичностью  раз  в  полгода, в год, в два го да;
  • оценки, обусловленные  случаем (истечение  испытательного  срока,  перемещение  и передвижение  по службе, меры  дисциплинарной ответственности,  желание получить справку-характеристику с места работы, в связи с  увольнением).

В соответствии с критериями, применяемыми  для оценки, различают несколько  видов персональных оценок:

  • количественную оценку,  связанную  исключительно с количественными показателями труда, для чего используется достигнутый  результат;
  • качественную  оценку, учитывающую качественные показатели (деятельность  по управлению,  надежность, инициатива и т. д.);
  • аналитическое оценивание, которое происходит при суммировании оценок по всем критериям (используется преимущественно  в производственной  практике).

Поиск и применение универсального критерия в процедуре оценивания мотивации персонала не поможет достичь высокой степени объективности оценки мотивации, потому что применение критериев субъективно для каждого лица, принимающего решения. Возможно,  решение этой проблемы лежит в  увеличении  числа  критериев, используемых в оценке,  хотя  многие методы  оценки  мотивации  персонала  не  позволяют этого  сделать  из-за невозможности определения значимости  критериев. 

Главной  задачей исследования  является  выбор  методов,  позволяющих при минимальном числе  критериев,  минимальных  затратах, уменьшить вероятность  контаминации  критериев,  увеличить  объективность  выбираемых для  оценки критериев и,  соответственно,  сделать  результаты оценки  мотивации  персонала  более объективными и обладающими прогностической способностью.

Оценка системы мотивации персонала должна базироваться на  анализе работы, который детально описывает все требования, предъявляемые к исполнителю.  Оценка  эффективности  работы персонала должна в основном учитывать действия (поведенческие проявления), которые характеризуют разные параметры эффективности, а не на расплывчатые общие показатели. Стандарты деятельности (критерии), в соответствии  с  которыми предполагается оценивать мотивацию работников, должны  быть известны персоналу заранее.

Каждая компания нуждается в своей собственной, продуманной системе, учитывающей особенности и специфику бизнеса и его окружение.

Цели системы мотивации персонала

Цели и задачи проекта по разработке системы мотивации сотрудников компании:

1. Повысить результативность и эффективность компании путем разработки и внедрения комплексной системы мотивации сотрудников.

2. Повысить эффективность, прибыльность бизнеса и снизить затраты путем достижения поставленных целей и задач, повышения результативности и качества работы подразделений и каждого сотрудника.

3. Повысить результативность и эффективность каждого сотрудника путем разработки и внедрения системы мотивации персонала на результаты работы.

4. Создать команду эффективных менеджеров.

5. Сформировать знания и навыки по системе управления результативностью и стратегическому планированию в области управления персоналом [5].

Существует ряд критериев, на которые следует ориентироваться при создании системы мотивации:

1. Объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда.

2. Предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда.

3. Адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации.

4. Своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения).

5. Значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым.

6. Справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

CAPTCHA ImageChange Image